Tratar toda decisão com o mesmo nível de cautela é tão custoso quanto tratar toda decisão com o mesmo nível de agilidade. É dessa assimetria que parte Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, ao identificar na incapacidade de distinguir decisões reversíveis de irreversíveis uma das causas mais recorrentes de processos decisórios que são simultaneamente lentos, onde deveriam ser ágeis, e apressados, onde deveriam ser cuidadosos. Essa confusão tem consequências simétricas e igualmente custosas, e corrigi-la não exige mais informação nem mais tempo: exige uma pergunta diferente no início do processo.
O que torna uma decisão irreversível de fato?
Irreversibilidade não é uma característica absoluta da decisão, é uma função do custo de desfazê-la em relação ao benefício que esse desfazimento produziria. Uma decisão é funcionalmente irreversível quando o custo de revertê-la, em recursos financeiros, em tempo, em relacionamentos ou em reputação, é suficientemente alto para que a reversão deixe de ser uma opção prática, mesmo que a decisão tenha se revelado equivocada.
Haroldo Augusto Filho aponta que essa definição tem uma implicação importante: a irreversibilidade de uma decisão não é determinada apenas pelo seu conteúdo, mas pelo contexto em que foi tomada. Encerrar uma sociedade entre dois sócios é uma decisão que pode ser legalmente revertida, mas que, na prática, raramente o é, porque os custos relacionais e reputacionais de reverter superam qualquer benefício que a reversão produziria. Contratar um executivo sênior para um cargo estratégico é reversível juridicamente, mas produz custos de credibilidade interna que tornam a reversão cara, muito além do valor financeiro da rescisão. O que determina a irreversibilidade real não é o contrato, é o conjunto de consequências que a reversão produziria no mundo fora do papel.
Por que decisões reversíveis são tratadas com cuidado excessivo?
Organizações que tratam decisões reversíveis com o mesmo rigor que decisões irreversíveis estão pagando um custo de processo que não corresponde ao risco real que estão gerenciando. Uma decisão que pode ser ajustada com baixo custo se revelar equivocada não precisa do mesmo nível de análise prévia que uma decisão cujos efeitos serão sentidos por anos, independentemente do que vier depois.
Esse excesso de cuidado com decisões reversíveis raramente é percebido como problema porque é indistinguível, na superfície, de rigor. Reuniões adicionais, análises complementares e ciclos de validação que se acumulam antes de decisões que poderiam ser testadas na prática com mais velocidade e menos custo são todos justificados como diligência, quando, na verdade, representam uma alocação de recursos de análise que não corresponde ao perfil de risco do que está sendo decidido. Haroldo Augusto Filho observa que o custo real dessa alocação equivocada não está no tempo gasto nas análises: está nas oportunidades que se perdem enquanto a organização analisa o que poderia estar testando.
O erro simétrico: agilidade em decisões que exigiam cautela
O erro oposto é igualmente recorrente e significativamente mais custoso. Decisões irreversíveis tratadas com agilidade inadequada chegam ao momento de implementação sem que as premissas que as sustentam tenham sido testadas com o rigor que o grau de irreversibilidade exigiria. Quando essas premissas se revelam incorretas, o custo não é apenas o da decisão errada, é o custo adicional de operar com uma decisão que não pode ser revertida sem produzir danos que frequentemente superam os da decisão original.
Fusões conduzidas com análise insuficiente das culturas organizacionais envolvidas, encerramento de linhas de produto sem mapeamento adequado do impacto na base de clientes existente e reestruturações de governança implementadas sem construção de alinhamento com as partes que precisarão operá-las são todos exemplos de decisões irreversíveis tratadas com agilidade que seria adequada para decisões reversíveis.
Conforme retrata Haroldo Augusto Filho, o denominador comum nesses casos não é a ausência de análise, mas a análise direcionada para as variáveis erradas: organizações que sabem que uma decisão é irreversível tendem a analisar muito bem o cenário favorável que a justifica e a analisar de forma insuficiente os cenários desfavoráveis que se tornariam irreversíveis junto com ela.
Como usar essa distinção para calibrar o processo decisório?
A aplicação prática da distinção entre reversível e irreversível não exige um modelo sofisticado. Exige uma pergunta feita no início de cada processo decisório relevante: se essa decisão se revelar equivocada em seis meses, qual seria o custo real de corrigi-la? A resposta a essa pergunta, feita com honestidade, classifica a decisão de forma mais útil do que qualquer taxonomia formal de tipos de decisão.
Decisões cujo custo de correção é baixo merecem agilidade e experimentação: chegar a uma escolha razoável rapidamente, implementar, observar e ajustar. Decisões cujo custo de correção é alto merecem análise proporcional a esse custo, incluindo tempo dedicado a explorar os cenários em que a decisão se revelaria equivocada. Haroldo Augusto Filho conclui que essa segunda categoria merece também a definição antecipada de gatilhos de revisão, condições específicas que, se observadas após a decisão, indicam que ela precisa ser reavaliada, porque o custo de rever cedo é invariavelmente menor do que o custo de descobrir tarde que a janela para fazê-lo com menor dano já fechou.
